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首頁 >> 建站學院 >>電商資訊 >> 實體店O2O“短板”的解決之道方案一
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實體店O2O“短板”的解決之道方案一

时间:2016-10-05     作者:麥殼云【原创】   阅读

冷清的環境、稀疏的客流、下滑的業績,已經為當下實體零售業普遍寫照,未來何去何從?是閉店散伙,還是涅槃重生?需要每個實體零售人用心回答的問題!

實體店O2O商城 

隨著零售環境沖擊波進入“常態化”,實體零售企業的領先者們已從起初的慌亂和茫然中定下神來,紛紛向馬云、強東們學習起電商來。最早起步的銀泰,后來的云猴、天狗、金鷹及虹領巾,直到最近的i百聯,不可謂用力不大,用心不深。可是,時至今日,尚未看到哪家實體店開展的電商業務真正“順風順水”,更不用談與BAT巨頭抗衡。即便是挾上百家購物中心之威,號稱投入50億的萬達飛凡,從模式上看,也只是試圖再打造一個實體“復仇者聯盟”版的“大眾點評”而已。難怪馬云會對實體零售業的電商模式作出“O2O是個偽命題!”的點評,并毫不客氣地收購銀泰百貨,參股蘇寧云商,準備打造一個從線上走到線下的零售帝國!

 

面對殘酷的現實,我們不得不說:實體零售業在發展電商的道路上,還處于苦苦追尋和探索的迷途中!

 

怎樣才能破題?實體零售業需要仔細分析現狀,找出自身缺失電商基因的原因,拿出具體解決方案,并篳路藍縷地實踐,才有越過O2O這道“坎”的可能。

 

一、實體店的三大基因缺陷

 

()缺“數字化”基因

 

網上銷售的首要條件,是要把商品以“數字化”方式展示給顧客。這需要把每個商品細化到SKU,每個SKU除了規格、尺寸、顏色、貨號、產地、庫存及價格等基礎信息外,還要能讓顧客產生購買興趣的文描、圖片。一旦商品在網上被顧客看中并下單,還需要物流配送,及時、準確地把商品送到顧客手中。

 

從零售業態來看,超市、大賣場是“商品數字化”最具電商基因的實體業態,只需圖片和文描處理,就可實現商品上網銷售。而百貨店和購物中心要實現電商化,由于聯營和租金經營模式的特點,其最基礎的商品“數字化”就無法實現,后續經營更無從談起。近年來,銀泰百貨CEO陳曉東、長益軟件總經理曹國興以及接手銀泰之后的阿里CEO張勇,都曾在不同場合大聲疾呼:零售業必須要進行商品“數字化”!

 

然而,現實的困難,卻讓絕大多數實體零售企業面對商品“數字化”望而卻步,真正響應并實踐的寥寥無幾!問題的癥結在于:實體店進行商品“數字化”存在“二高一低”的難題:

 

一高:是難度高:

 

由于實體店常年與供應商采取專柜聯營合作方式,在商品經營層面,實體店已退出日常管理,對“貨”、“價”及“庫存”均沒有管理。反而是供應商采用信息系統進行商品的進銷存管理,但目前供應商管理系統則處于高度分散狀態。經過對某零售企業的實地調研,發現目前與供應商合作的軟件開發商中,除采用“百勝”、“伯俊”等少數幾家供應鏈ERP之外,絕大多數ERP系統都是供應商度身定做的個性化信息系統。

 

在上述背景下,實體店想要對長期不管的商品突然進行精度極高的“數字化”,就有很高的難度。

 

首先,“數字化”工作由誰承擔?如果寄希望于供應商,實體店還是按照傳統思路,拿出一套現成的電子“表格”或網頁“界面”,再次利用自身的強勢地位,要求供應商對商品基礎信息進行“初始化”(如制表、錄入等)。這樣一來,供應商的員工(營業員或業務員)除了要維護自有的信息系統外,還需要花費大量時間為實體店做初始化的商品信息上。且不說在這種合作機制下的“數字化”準確性和可靠性,單是工作量就將成倍增加。如果沒有配套激勵機制或管理措施,供應商的抵觸情緒會大大降低商品信息“數字化”的可行性。某家大型實體零售企業就是采用了這種合作機制,但是一線營業員通過簡單的“套碼”,就把管理者的“數字化”美夢化為了泡影。

 

其次,“數字化”準確性由誰負責?在實體店經營一線的員工絕大部分的文化素養并不是太高,她們的強項在于和顧客面對面互動介紹商品,而使用信息系統,準確制表、錄入恰恰是她們不擅長,甚至恐懼的。一旦“數字化”進入系統的數據是錯誤的,那比不數字化還要糟糕。想利用實體零售人員對海量數據進行復核、檢查,保證“數字化”信息的準確性,其難度更高。

 

再者,“數字化”紅利由誰享有?即便是實體店準確地實現了商品“數字化”,那么由此帶來的紅利應該由誰享有呢?由于信息系統牢牢地控制在實體店手中,其中產生的會員、商品交易、支付等大量有用的信息,將成為實體店向供應商進一步要價的籌碼,因此,供應商對吃力不討好的商品“數字化”只會采用敷衍了事的態度,很難產生主動合作的熱情。從實體零售的角度看,即便是線下商品實現“數字化”,短期內很難為經營帶來實質效益,反而為保證信息系統的正常運行,不得不投入大量的人力、物力和財力來進行后期維護,一線經營者會處于“吃力不討好”的尷尬境地。

 

二高:是成本高:

 

商品基礎信息的“數字化”需要相當高的成本,基礎數據的采集、輸入如前文所述,都需要耗費大量的人工,不管是供應商出人,還是實體零售商自己安排人手,都需要有專人來負責此項工作。

 

但是,商品基礎信息“數字化”才是電商經營的第一步,接下來需要解決的問題是,“數字化”的商品信息如何與網上共享?現實經營中,實體店往往會另行組建專職的“電商部門”或“電商公司”來進行電商經營。如果已經完成的線下“數字化”信息只能提供給線下獨立使用,那么線上的這些經營人員又不得再次重復勞動,把商品信息在網上商城再進行一遍“數字化”。還沒有開始做電商生意,實體零售業的商品“數字化”成本已經是純電商企業的兩倍。

 

由于網上銷售需要提供高質量的照片和有一定水準的文描,于是,又需要組織專業人員對商品進行拍攝,或者將此項工作外包給代運營第三方。由此帶來的經營成本,按照目前的市場價格,一款SKU的照片拍攝成本在150元~200元左右,如果需要顏值高的模特,或華麗的背景,拍攝成本還會更高。而商品文描更是一項具有一定難度的苦差事,要求供應商的營業員或業務員來配合完成此項工作已無可能。于是,實體店需要聘請專門的電商文描人員。

 

就算是完成了上述全部工作,接下的銷售還是不可預測的,極有可能花費了大量人力、財力精心上傳的商品根本就沒有銷售,這樣在對應SKU上投入的費用就成為“沉沒成本”,這也正是電商企業燒錢的關鍵一環。實體零售店長期以來的投入產出思路,很難接受這種短期內大量投入,卻少量產出的不匹配模式。經營性虧損,以及對傳統思維下的“BOSS”們很快就難以忍受而不得不放棄。前幾年一家較早從事電商的實體零售企業,最終將經營的電商業務轉售給純電商企業,高成本的運營困境正是制約其商業模式成功的主要因素。

 

一低:效益低:

 

都說商人唯利是圖,我們也需要回答一個問題,那就是,實體零售業商品數字化是否帶來了效益,其結果是否值得經營者們去大舉投入。從現實應者寥寥可以大致看出點端倪:實體零售業進行商品“數字化”短期內難有收益。也難怪零售業的“大姐大”厲玲在最近的一篇文章中犀利地指出:實體零售業進行“單品管理”(商品“數字化”的另一表述)是一件很復雜工程量很大的事情,非直營商品根本就沒有必要做單品管理。

 

話雖然有些不中聽,這讓那些奔走高呼商品“數字化”的行業精英們情何以堪?確實,由于實體零售業只管招商、促銷,對貨、價、人都沒有管理的想法,那么只要把顧客付的錢準確、及時的收進POS里面就可以了。

 

一線營業員為方便操作,在零售店的管理壓力下,雖然不得已做了一些商品“數字化”的配合工作,但在實際銷售過程中,卻能夠精明地編制幾個常用的商品編碼,然后在銷售過程中快速開單,讓顧客及時付款。這樣一來,各方也是皆大歡喜:實體零售業的老板們,可以驕傲地宣布自己已經全面實現了“單品管理”;經營一線的管理者們,可以給老板和上級一個“完美”的答案;營業員們這依舊瀟灑地用“價格碼”進行開單付款,把各種已經完成或未完成的商品“數字化”拋到腦后。這樣的結果就是:貌似商品“數字化”成為了又一個偽命題!?

()缺“性價比”基因

 

現階段的網絡銷售依然非常依賴于商品是否具有高的“性價比”,即:最好是品牌商品,但是單價卻要越低越好。隨著網絡銷售逐步趨于成熟,在實體店經營的供應商,往往會兼顧線上線下的利益,建立起與傳統渠道完全分開的“電商團隊”,并將線上銷售渠道重點作為過季或折扣品的“下水道”。而線下百貨店,則成為新品上市的主要通道,并以:高加價率、高客單價,成為線下銷售的主要特征。

 

于是,在線上和線下的商品經營,各自側重于自身的優勢,并出現了兩種完全不同的經營思路:

 

1、實體店重“質”,網店重“價”:

 

不論實體店,還是網絡銷售,獲利能力都是建立在對應的銷售、毛利和經營管理成本基礎之上的。在網絡銷售出來之前,實體店是各類商品的銷售唯一渠道,因此在20世紀90年代,一度曾有“渠道為王”的說法。實體店也確實風生水起,在供應鏈中占據了有利位置。但是,隨著電商的快速崛起,網店成為各類過季品、折扣品的銷售主渠道。也在相當程度上,使得消費者在網上購物的客單價長期處在100元上下的水平,最近兩年雖有所增長,但與線下實體店動輒上千的客單價相比,還是非常便宜的。同時,也使得沒有價格優勢的商品,在網上很難找到合適的買家。

 

面對網絡銷售的強力沖擊,實體店從“體驗”著手,著重打造店鋪的硬件環境,通過優質服務,進一步提高實體店出售商品的附加值。這使得實體店出售的商品更強調“品牌”、“品質”,相比之下,一家中高檔定位的百貨店,客單價往往在1000元以上。

 

基于不同的顧客群體和消費特征,實體店著重從商品的品質感入手,加上營業員的面對面介紹,促成銷售成交的概率較高;而網絡銷售則強調商品的價格低廉,通過“低價”策略吸引顧客購買,雖然品質略有犧牲,但由于價格足夠低,可以讓消費者適度忍耐質量上的瑕疵。但是,對于那些追求品質感的顧客來說,一兩次的網購失敗,可能會導致其作出減少甚至避免在網上購買個性化商品的決定,這也是實體店能夠感受到部分消費者開始回歸的重要原因。

 

2、實體店重“款”,網店重“量”;

 

網絡銷售非常強調PV“流量”,為了達成理想的GMV,就特別需要有“爆款”來吸引消費者光顧網站,這些商品往往是賠本賺吆喝,網上銷售甚至會采用“補貼”的方式,把爆款價格下調到消費者難以置信的地步,吸引顧客蜂擁而至到網站上搶購。網絡經營者期望這些網絡購買者,可以同時光顧網站的其他頁面或商品,從而產生連帶銷售。這使得網絡商品的開發不能有太多的SKU,而是應該著重開發具有價格優勢的單品,靠簡單的重復銷售,薄利多銷,從而獲利。一旦SKU超過一定數量,必然會導致滯銷商品的庫存積壓,給經營者帶來不必要的壓力。

 

除了自營之外(目前全國的實體零售業自營占比能超過10%的企業并不多見),實體店的商品均有供應商自行負責管理,尤其對連鎖經營的品牌,為合理控制庫存,一般在實體店采取“多款少量”的商品配置策略,即:在每家實體店銷售點,一個SKU備1-2件貨,按區域可進行門店之間的貨品調撥,某家實體店銷售出現旺銷時,臨近的實體店庫存可以提供支援,除非遇到大量的團購銷售,目前線下實體店之間的庫存足以滿足日常銷售的需要。

 

有鑒于此,在實體店的柜面可以看到的場景往往是,貨架商品琳瑯滿目,但是對應的庫存量卻很少,無法通過“跑量”方式獲得高的銷售業績。

 

()缺利益“均衡化”基因

 

線上線下如果分別運作,還存在兩個團隊之間的利益沖突問題。目前實體零售的業績貢獻主體仍由線下貢獻,線上團隊成立后,會面臨以下問題:

 

1、價格體系是否統一?

 

如果統一,由于目前線上銷售以高“性價比”的價格競爭模式帶動銷售,則線上業務無法有效拓展,甚至會出現有團隊,無銷售的尷尬局面。

 

如果不統一,意味著同一個SKU的商品在線上的價格會明顯低于線下,這樣又會出現“左右手互博”的情況,線上銷售會對線下產生明顯沖擊。

 

2、銷售業績如何考核?

 

由于線上線下團隊分別獨立運作,常規情況下,銷售業績會分別計算與考核,在團隊利益的分配上就會產生沖突。不論是線下的營業員,還是實體零售店的招商或者管理人員,都會對線上團隊產生抵觸情緒。對線上在品牌引進、商品供貨等方面都不會給予有力支持。

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